6月1日晚，商道1+1第十讲，也是整体课程的收官之作，在嘉定校区文德楼报告厅进行，迎来了前任天堂中国高级副总裁，全球顶尖的咨询公司DDL首席顾问伏磊老师！太阳集团y8722ycc(中国)能源有限公司副院长胡笑寒共同出席。

   伏磊（战略领导力专家），拥有30多年企业高管经验， 现任DDI大中华区首席顾问，专业负责企业战略、组织和领导力发展咨询服务，客户包括阿里、京东、万科、海尔、上汽、埃克森美孚、强生、欧莱雅、安踏等众多中外知名企业。他曾是任天堂（Nintendo）大中华区首任副总裁，负责公司从筹建到运营的全面管理工作。他曾担任大型国企上海广电集团业务负责人，拥有丰富的推动大型国企转型变革的经验。他是DDI首席总裁导师、多家上市公司的独立董事和常年顾问，他辅导的企业创始人/总裁遍布福布斯财富榜和五百强企业核心成员。

   本堂课上，伏磊老师主要从以下4个方面进行了分享，解读了任天堂基业长青的秘诀！“你们认为中国企业的平均寿命是多少年”，伏磊老师以这样一个发人深思的问题为引，引导同学们思考后介绍道，在过去的环境里，一般企业平均寿命为40年，然而随着科技、环境变化，企业寿命已大幅缩短到14年（查尔斯•汉迪），调查显示，公司百年长青的可能性只有0.00045 %（杰弗里•韦斯特）。但是，创立于130年前的百年企业任天堂，日本市值Top30，员工数只有2000多人，却牢牢占据游戏业头部，不断推出爆款产品，人均利润超过苹果、谷歌、阿里、微软等世界知名企业，公司股价连年稳步上升......任天堂百年长青的秘密是什么？它为何能一次次抓住新红利？我们又能从中得到什么启示呢？

   伏磊老师告诉大家答案藏在其发展历程中，1949年，年轻的山内溥（任天堂第一任CEO）从祖父手里接掌了家族传统纸牌小作坊。山内溥去考察了美国市场，发现纸牌行业其实非常有限，世界最大的扑克牌公司也不过是一家中小企业的规模。而任天堂当时已做到日本市场第一，这意味着离纸牌这个主营业务（第一曲线）的极限点已经不远了！极限点一旦到达，无力回天。因此，在增长拐点时就应该行动，迅速开启第二曲线。山内溥确实是这么做的，他将纸牌业务发挥到极致，保证了现金流，同时大量招入理工科毕业生，形成“美术师+工程师”的人才储备，然后建立了与老业务隔离的 “独立小机构”，这些“独立小机构”的核心目标只有一个：让人们欢笑。山内溥亲自带领着进行了新业务尝试（比如，玩具、方便面、出租车、情人旅馆、电子射击馆等）。1969年，任天堂游戏部成立，目标是做“有趣的东西”，一群年轻人单独前往京都郊区仓库创作。随后创作出了一系列产品。1973年，光电枪射击馆 （上村雅之）；1980年，Game&Watch（横井军平）； 1981年，大金刚游戏商用机（竹田玄洋）；1981年，超级马力欧诞生（宫本茂）； 1980年，美国任天堂成立（荒川实），游戏业务逐渐完成自负盈亏。这家 公司实现了行业跨越，迅速找到新红利。1983年，任天堂成为游戏公司，游戏成为主营业务并进入高速成长期。

   伏磊老师进一步引导同学们思考：高速成长期面临首要问题是什么？答案是“如何有效配置资源”，伏磊老师说这是个战略问题。有同学问“战略是什么？”伏磊老师引用彼得• 德鲁克的观点解释说“战略是对资源的有效配置，是实现使命、目标的决策和行动计划”。什么是好战略？伏磊老师引用理查德•鲁梅尔特的观点“好战略就是杠杆作用”。按照这个模型，伏磊老师介绍了任天堂初期的战略杠杆。简单来说，1983年，任天堂以“让人们欢笑”为支点，借助政治、经济、社会、科技方面发展所带来的风口，战略对策是创作便宜好玩的产品。然而，好景不长，虽然产品和技术一代胜过一代，销量却一代不如一代？是极限点到了吗？任天堂迅速展开了市场调查，结果令人惊讶。美、日家庭户均任天堂游戏机台数已达1.25台——这意味着市场饱和了！任天堂不得不思考：未来有新机会吗？通过场景拆解和PEST分析，成功发现破局点——创造便携机，实现由“一家一台”向“一人一台”转变！伏磊老师进一步深入讲解道，随之而来的一大战略问题是：外部环境变化了，战略要不要变？哪些变？哪些不变？利用战略杠杆原理，任天堂在保持支点不变的同时，紧紧抓住风口变化）——高铁/轨交普及，战略对策由1983年的“便宜好玩”转变为2001年的“耐玩好玩”，再一次迅速找到新红利，连续十多年高利润垄断市场。简单梳理其发展历程（下图），任天堂总是能够在主营业务极限点达到之前实现新业务的发展！希望在伏磊老师的深入分析下，任天堂的发展逻辑能够给同学们带来一些创新、创业的启发。

   伏磊老师介绍说，机械结构组织的假设是“没有精益管理，人不会努力工作”那么，疑问来了：这个假设是真的吗？它总是真的吗？任天堂的员工是靠精益管理驱动的吗？似乎并不是。任天堂没有社训，开发产品甚至连企划书都没有，但一定要做“与别人不同的游戏”已深深刻在每位员工的DNA中。只要和研发相关，任天堂的管理都很宽松，研发人员不用多说一句话，就能获得自己希望得到的资金、技术和人员支持。一位研发人员说：“我们有权动用大笔研发经费而无需层层审批，对研发来说最高兴的事。”游戏公司通常都是软、硬件部门分开的，但任天堂一开始就设立三个独立组织，各组织有很大自主权，能完成游戏软/硬件研产销，彼此合作且竞争，不断攻击自己才能成为不死鸟！这样的组织会不会乱呢？伏磊老师说，短期看引擎，长期看支点，支点要稳!

   胡笑寒副院长代表学院感谢蔡震尧老师的辛勤付出，感谢各位分享嘉宾的大力支持！就今天而言，整个案例分享结束了，案例给我们什么启发？深刻认识到今天这个时代和市场，你永远不知道自己的竞争对手是谁，这代表企业应该有预见性，要及时开启第二曲线来让延长企业生命周期。希望同学们能够从中有所启发和思考，商学院的学生应该具备商业思维，你可以比你身边的人看的更远！

   分享结束后，胡笑寒副院长为伏磊老师颁发了分享嘉宾的聘书，同学们也是抓住老师不放，依然热情的提问与交流！企业家们不平凡的经历给我们带来了一场场精神盛宴，让我们衷心感谢他们的精彩分享！